ADMINISTRACION Y VIGILANCIA

2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas prácticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.

Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de centrarnos no en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las características de cada función gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrón distintivo. Por ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseño de pesos y pesos avanzados, se advierten algunos de los rasgos distintivos de planeación, organización, dirección, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno u otro. Por supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El grupo de pesos de diseño parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de pesos avanzados parece mucho mas “FLEXIBLES”, pues los grupos dedicados temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran según se necesiten para realizar muchos trabajos a corto plazo.

El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos de diseño en el de burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo “mas flexibles” del sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros los llamaremos “adhocracia” por que este vocablo sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la burocracia

Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por su connotación negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.

El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución. El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas administrativos, pues revelan las diferencias en la máxima claridad.

BUROCRACIA.

La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definición del diccionario nos muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las últimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es “la administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios”.

EL ASPECTO NEGATIVO.

El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa película norteamericana match-22, todo lo cual se combina para producir mas frustración que servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión inflexible a los procedimientos y normas sistemáticos, como el caso descrito en la figura 1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.

No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades de los clientes, sino que además puede hacerlas ineficientes. La burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de ambiente. Es como el ejército británico durante la revolución de independencia de Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico su propia torpeza formalística.

La cooperación entre especialistas o “funcionarios” es asimismo un fenómeno común. Los sistemas burocráticos de administración, al poner a cada persona y departamento de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la “colaboración espontánea” de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas que deberían hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de cada comportamiento.

En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.

Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que varios patrones del comportamiento persona exageran algunas de las características de la burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la patología. “Dentro de la burocracia”, dice Thompson, “a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesión ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus”. Estas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos burocráticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la organización y cumplir con ellas. Dado que estos patrones conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson los considera como buropatología.

La tarea.

Las tareas varían. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricación de millones de recipientes de refresco y cerveza en la Container Corporation of America. Otras son nuevas y menos predecibles, como los proyectos de investigación que se realizan en el Salk Institute for Biological Studies.

El enfoque de la administración clásica o burocrática tendera a favorecer un sistema administrativo formal y muy estructurado tanto para trabajos de producción como para los de investigación. El enfoque adhocrático pugnara por la introducción de un sistema mas flexible para ambos tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencia favorecerá a un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rígido para las tareas nuevas. Un sistemas más estático puede estandarizar el comportamiento en el caso de una tarea de producción que no cambie. La mayor libertad en los trabajos de investigación permite un ajuste más rápido y fácil en el caso de que se presente imponderables.

Cada tarea organizada exige un sistema especial de administración. Los estudios de cientos de empresas lucrativas han aportado datos de que los sistemas burocráticos tienden a acompañarse de una buena realización organizacional de trabajo relativamente estables, seguros y rutinarios; también se sabe que los sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente inestable, inseguros y no rutinarios.

Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existe una gama de relaciones teóricamente apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema administrativo, según se aprecia en la figura 1.5.

Conforme al enfoque de contingencia el sistema burocrático es el que mejor encaja en el trabajo del grupo de diseño de pesos y el sistema adhocrático es el que se adapta mejor al del grupo de pesos avanzados.

Las personas.

El éxito de un sistema administrativo global depende asimismo de su compatibilidad con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. En efecto, lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeño.

La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adaptan al sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos indican que un “buen ajuste” está constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y a orientarse a los valores colectivos mas que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes, mas aun, las misma investigación revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección.

Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administración burocrática simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento (que difícilmente podría llamarse buen ajuste). Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la adhocracia. Esa hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas transferidas del grupo de diseños de pesos (burocracia) al de pesos avanzados (adhocracia) estarían contentas por el cambio. Por el contrario, la hipótesis de auto selección implicaría que a los miembro de ambos grupos no les gustaría ser trasladados de otro grupo.

Otras consideraciones.

Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas características del hombre y de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas administrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres aspectos de la realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de nuestra descripción del enfoque de “depende” expuesto hasta ahora.

En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efectúan tareas que difieren entre si, conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la administración. Algunos departamentos utilizan sistemas relativamente burocráticos. Algunos usan otros más o menos adhocráticos. Así, los estudios revelan que los de investigación y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administración adhocrática, en tanto que los de producción aplican los sistemas burocráticos. Tal especialización forma parte de una buena administración.

En segundo lugar, el problema de la especialización da origen al de la coordinación. Las interdependencias entre los departamentos pueden palntear intricados problemas de coordinación. El hecho de que un departamento sea dirigido con un criterio burocrático y el otro con un sistema adhocrático puede dificultar sus interacciones o contactos.

Así cuando una operación de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo la toma de decisiones descentralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros aspectos de la adhocracia, los resultados fueron una mayor producción y utilidades que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocráticos de los departamentos contiguos en niveles mas altos de la organización.

En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. También los trabajos y los individuos viven y cambian. Todo se encuentra en movimiento. En consecuencia, en el momento en que se escoge un sistema administrativo y se pone en practica. Quizá ya se haya vuelto obsoleto por haber cambiado las circunstancias.

 

PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Proceso Administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organización, dirección, planificación y control:

La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.

La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:

MECANICA  comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)

DINAMICA  aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.  

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

Fase Mecánica:

Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos.

Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentización, descripción de funciones.

Fase Dinámica:

Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.

Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate.  Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes .  Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos.

Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:

• Contribución de los objetivos
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes  

ORGANIZACION

• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN

• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano

CONTROL

• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación

FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1) PREVISION

Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas, por lo siempre existirá en la empresa un riesgo.

 b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más que en opiniones objetivas.  El éxito de la empresa es en base a la información de que disponga.
 c) Medición:  Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos apreciarlas o medirlas.

2) PLANEACION

 a) Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genéricas.
 b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este.
 c) Unidad:  Los planes deben de ser  de tal naturaleza que exista una para cada función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.

3) ORGANIZACION

 a)Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la productividad.
 b) Unidad de mando:  Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función.
 c) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico.
 d) Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN:

1.- Integración de personas:

• Adecuar funciones a los hombres
• Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y
• Darle importancia a una buena introducción adecuada.

2.- Interpretación de las cosas:

• Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.

3.- Instalación y mantenimiento

•  Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Y CONTROL

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.

PRINCIPIOS DE DIRECCION

1.- COORDINACION DE INTERESES:  Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los
objetivos.

2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO:  La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.

3.- VÍA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.

4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS:  Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.

5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:  Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.

6.- ESTANDARES:  El control es imposible si no se han fijado antes los estándares.  (Medidores de objetivos).

7.- MEDIR EL CONTROL:  El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,

8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIÓN:  Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se ofrece un marco de trabajo conceptual  

Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.  El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado de adecuación es un aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión para invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros. La decisión también define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita la atención que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.

TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarrolló un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que hacía hincapié principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organización. March y Simon se refería a este cuerpo de conocimientos como “ teoría de proceso administrativo”.

HENRY FAYOL: PRIMER TEÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración. Se le conoce como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et Genérale. Este trabajo se tradujo al inlgés trece años más tarde y se difundió ampliamente en Estados Unidos hasta 1949.

A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años después de su primera publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos: Planeación, organización, ejecución, coordinación y control.

Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los procesos y las funciones básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la administración era una función universal que se podía definir en términos de varios procesos que los administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los principios administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las empresas, sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras. Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lineamientos para el administrador. En la introducción de estos principios dijo:

EL éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número de condiciones llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por preferencia, adoptaré el término de principios para desligarlos de cualquier idea de rigidez, por que no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo; todo es una cuestión de proporción. En pocas ocasione se pueden aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idénticas; se deben prever las circunstancias cambiantes.

Los catorce principios de Fayol eran:

División del trabajo. El principio de especialización del trabajo con el fin de concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.

Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la exacta obediencia.

Disciplina. Es la condición absolutamente indispensable para la operación armónica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.

Unidad de mando. Una empleado debe recibir ordenes de un solo superior.

Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para las actividades que tenga el mismo objetivo.

Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre los de la organización.

Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y en lo posible debe satisfacer tanto al personal como a la empresa.

Centralización. Este principio es esencial para la organización y es una consecuencia natural de la misma.

Línea de autoridad. Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o autoridad máxima hasta el nivel más bajo.

Orden. La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar.

Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organización.

Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia.

Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño y el esfuerzo se complementan con la iniciativa.

Espíritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de las relaciones personales.

Aunque ha habido modificaciones introducidas por los teóricos más recientes del proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no eran absolutos ni rígido. “Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad.” Sugirió, además, que no había límites en el número de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar.

OTROS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Durante la década de 1920 y 1930, otros escritores, principalmente quienes estaban relacionados con la administración o con la práctica de consultoría, desarrollaron sus puntos de vista, siguiendo el modelo establecido por Fayol. Luther Gulick y Lyndall Urwick, en particular, llevaron adelante los trabajos del pensador francés, desarrollando principios basados es su amplia experiencia en la industria y el gobierno. En 1973 colaboradores en la edición de Papers on the Science of Administration. En estos informes y en otros escritos, popularizaron principios como:

La adaptación de las personas a la estructura de organización;

El reconocimiento de un solo dirigente máximo como fuente de autoridad;

La adhesión a la unidad de mando;

El uso de staff especializado y general;

División departamental de acuerdo con propósitos, procesos, personas y lugares;

Delegación y uso del principio de excepción;

Logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad;

Consideración de los ámbitos apropiados de control.

LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las ideas básicas de los teóricos del proceso administrativo son antecedentes de los que posteriormente fue llamada la escuela del proceso administrativo:

Esta escuela analiza el proceso administrativo, establece su marco conceptual, identifica sus principios y a partir de ellos formula una teoría de la administración; la define como un proceso universal, sin importar el tiempo o el nivel de la empresa, aunque reconoce que el ambiente administrativo difiere ampliamente entre empresas y niveles. Ve la teoría administrativa como una forma de organizar las experiencias para que la práctica pueda sea mejorada mediante la investigación, la comprobación empírica de principios y la enseñanza apropiada de los fundamentos.

El enfoque básico de esta escuela es estudiar los procesos de administración - planeación, organización, dotación de personal, dirección y control - y establecer ciertos principios fundamentales. Se partió del punto de fiesta de que el conocimiento acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que se pueden transmitir las generalizaciones de las buenas prácticas que resulten efectivas.

CONTRIBUCIONES DE LOS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los principios planteados por los teóricos del proceso administrativo, muchos de los conceptos de esta escuela se aplican en las organizaciones actuales. La forma piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el principio de excepción, la delegación de autoridad, el ámbito limitado de control y la división departamental, son principios que se utilizan actualmente en el diseño de muchas organizaciones. Aunque los teóricos del proceso administrativo han sido criticados porque su enfoque es rígido y otorga escaso reconocimiento a los factores humanos y sociológicos, sus ideas aún tiene aplicación en la estructuración de organizaciones y de tales ideas se toman los lineamientos generales.

Muchos autores que escriben sobre administración en la actualidad conservan como marco elemental de trabajo el enfoque clásico y han integrado los desarrollos reciente de las ciencias del comportamiento y administrativa a sus puntos de vista. Utilizan el punto de vista clásico como una primera visión en el desarrollo de sus conceptos sobre organización, y administración y luego hacen modificación sustanciales basados en la teoría e investigación empírica recientes.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRITIVA

Los gerentes necesitan información oportuna y precisa para tomar decisiones efectivas. La importancia que se da a la cuantificación y el desarrollo de las computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades de información llevó a la creación de sistemas basados en la computadora que integran la recolección, procesamiento y transmisión de información. Los Sistemas de Información Administrativa (SIA) generalmente se refieren a las tecnologías basadas en la computadora que se emplean para formalizar los sistemas de información de una organización. Los primeros avances de los sistemas de información basados en computadoras estuvieron dirigidos a los niveles operativos donde los problemas de decisión eran definidos y estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias y requerían una información fácilmente identificables y recuperables.

Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran sistemas completos de información. Había una urgente necesidad de proporcionar a los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores servicios de información. Sus problemas se caracterizan por la falta de información completa, cuestiones de valores, objetivos múltiples y conflictos, altos grados de incertidumbre resultados que pueden ser a largo plazo y difíciles de medir.

Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean tecnológicas de computación son útiles para la toma de decisiones complejas y poco estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el proceso de toma de decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras diseñado para asistir a los administradores en las tareas más complejas que requieren del juicio humano. Los SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que están dirigidos hacia la toma de decisiones flexibles y de criterio. Reconoce que la función principal de cualquier sistema de información es apoyar al administrador - no es un fin en sí mismo